O „Pracować inaczej”

i „turkusowym” zarządzaniu

Badania ValueMatch są narzędziami chętnie wybieranymi przez osoby zainspirowane pozycją Pracować inaczej autorstwa Frederica Laloux. Osoby te często chcą podążać drogą jego badań w celu wprowadzenia samozarządzania, dążenia do pełni i ewolucyjnego celu dla swojej organizacji.

Praca Laloux jasno definiuje kulturę innowacyjnych organizacji, w których pracownicy cieszą się wysokim zaufaniem i są postrzegani jako „pełne” osoby. W ich ramach praktykuje się samozarządzanie, w którym pracownicy sami podejmują decyzje i kształtują swoją własną pracę. Laloux wykorzystał prace Gravesa jako podstawę do opisania poziomów rozwoju w organizacjach i nazwał za nim kulturę tych innowacyjnych organizacji turkusową, co odpowiada żółtemu poziomowi rozwoju w Spiral Dynamics.

Badania ValueMatch – brakujące ogniwo przy wdrażaniu samozarządzania
W wyjaśnieniach dotyczących badania kultury badania ValueMatch uwzględniają definicje Laloux, więc organizacje, które chcą przekształcić się w turkusowe, mogą zmierzyć, gdzie aktualnie znajdują się na tej drodze. Robi się to dzięki opisaniu poziomu rozwoju zarówno obecnej, jak i pożądanej sytuacji. Wynik pokazuje również, jakie kroki powinny zostać podjęte w zakresie samozarządzania, dążenia do pełni i celu ewolucyjnego, aby zmniejszyć ten dystans. Dodatkowo badanie kultury zwraca uwagę na dominujące wartości pracowników. To jasno wskazuje, na ile pracownicy są w stanie przemieścić się w stronę kultury turkusowej i kim są potencjalni pionierzy, którzy mogą taką kulturę wprowadzić. To z kolei pozwala na przyspieszenie przejścia do systemu turkusowego i ominięcie potencjalnych pułapek w trakcie transformacji. Przykładowo, jeśli brakuje turkusu, pracownicy potrzebują więcej pomocy w celu osiągnięcia pożądanego poziomu samozarządzania, gdyż rozwój w stronę większej niezależności i rozszerzonych kompetencji powinien iść w parze z rozwojem samoodpowiedzialności.Oferujemy nasze badania wartości i kultury zarówno w kolorach Spiral Dynamics, jak i w kolorach użytych przez Frederica Laloux w jego książce opartej na pracach Kena Wilbera. Poniżej znajdziesz więcej informacji na temat pozycji „Pracować inaczej” i jej badań ValueMatch w odniesieniu do perspektywy prac Gravesa i Spiral Dynamics.

Istota „Pracować inaczej”

Dążenie do pełni | Samozarządzanie | Cel ewolucyjny

Frederic Laloux przeprowadził szeroko zakrojone badania pionierskich organizacji, które traktują pracowników, kulturę i strukturę organizacyjną w zupełnie odmienny sposób. Organizacje, które zbadał i opisał w swojej książce Pracować inaczej, są drastycznie różne od obecnych hierarchicznych instytucji, które kontrolują swoich pracowników i procesy oraz zarządzają nimi z użyciem sztywnych struktur i zasad. Użył on prac Gravesa, aby pokazać, że jest to dopiero co kształtująca się, bardziej złożona forma organizacyjna, porównywalna do poziomu żółtego w Spiral Dynamics. Jednakże, jako że Laloux używa kolorów Kena Wilbera, nazywa tę kulturę turkusową.

Dążenie do pełni
Pierwszym filarem turkusowych organizacji jest założenie, że pracownicy są pełni chęci i że w odpowiednim środowisku pracy mogą zostać obdarzeni zaufaniem. Będą wówczas zmotywowani i chętni, by wnieść swój wkład w życie organizacji. Poziom zaufania jest bardzo duży w porównaniu z tradycyjnymi organizacjami i oznacza jednocześnie dużą przejrzystość, dzięki której np. wszystkie wynagrodzenia są jawne.Laloux opisuje też, że w turkusowych organizacjach ludzie postrzegani są jako „pełni”, co oznacza jedność ciała, umysłu i ducha, z czego wszystkie te aspekty są równie ważne. Ludzi zachęca się do tego, aby byli tą samą osobą w pracy i w domu. Istnieje tam przestrzeń do rozmów o emocjach, które nie są postrzegane jako słabość.
Samorządzenie

Ludzka sylwetka pojawia się w organizacji dzięki zlikwidowaniu wszelkich form hierarchii i przyznaniu pracownikom dużej dozy wolności w dokonywaniu swoich własnych wyborów oraz podejmowaniu decyzji w sprawie tego, jak mogą przyczynić się do realizowania celów organizacji. Pracownicy nie są kontrolowani, choć w celu zapewnienia struktury wprowadzone są pewne procedury. W tym, co nazywamy „samozarządzaniem”, każdy może podejmować decyzje, w tym także w sprawach budżetowych, np. proponując wysokość swojego własnego wynagrodzenia. Zespoły organizują się same, nie ma żadnych ustalonych pozycji, menedżerów czy zakresów obowiązków. Ludzie określają swoje własne role i obowiązki w konsultacji z kolegami. Ograniczone zasady i procedury w tych organizacjach określają głównie to, jak podejmować decyzje oraz jak ustalać swoją rolę i wynagrodzenie. Zasady nie powiedzą Ci, co robić, komu przedstawiać raporty, i nie ustalą, na co zasługujesz. Znajdziemy tam przywódców, którzy wykazują inicjatywę, lecz nie utrzymują hierarchicznej relacji z innymi. Mocno wspierają oni taką kulturę i często są postrzegani jako mający wpływ na innych ludzi, choć nie posiadają żadnej konkretnej władzy.

Cel ewolucyjny

Organizacje turkusowe widzą się jako żywy organizm w rozwijającym się świecie, nierozerwalnie związany ze społeczeństwem. Są świadome, że wszystko w świecie jest ze sobą powiązane i wzajemnie na siebie wpływa. Skupiają się na zrównoważonym wkładzie w życie społeczeństwa. Używają niekonwencjonalnych procesów, w których jest wiele miejsca dla intuicji i odczuć, w celu jasnego określenia swojego wpływu i ustalenia, jak powinien wyglądać kolejny krok. W ten sposób, mimo że organizacje te jasno określają proponowany wkład i swoją rolę, nie robią wielkich biznesplanów, planów wieloletnich i nie ustalają określonych targetów. Wzrost osiąga się krok po kroku, stale poszukując harmonii, aby wnosić wkład i realizować swój sens..

„Pracować inaczej” a wymagania wobec menedżerów

Przejście do turkusowej kultury nie może zostać osiągnięte przez zwykłe szkolenie dla kadry kierowniczej i pracowników. Ograniczenie kontroli i tradycyjnych metod zarządzania jest często ogromnym wyzwaniem dla właścicieli, menedżerów i potencjalnie dla rady nadzorczej lub zarządu. Jeśli jest motywacja do takiej zmiany, w wielu przypadkach towarzyszyć będzie temu proces, w którym rozwój organizacji i osobiste spełnienie idą ręka w rękę. To ekscytująca przygoda, lecz oczywiście również wyzwanie. Właśnie dlatego badania ValueMatch pokazują, jakie kroki powinna podjąć organizacja i jakie osobiste wyzwania mogą czekać pracowników w zależności od ich wartości.Wolność kultury turkusowej niesie za sobą o wiele więcej odpowiedzialności, do czego wielu pracowników będzie musiało się przyzwyczaić. To z pewnością nie jest idealne środowisko pracy dla wszystkich, co też można zobaczyć dzięki badaniom ValueMatch.

Porównanie z innymi typami kultur organizacyjnych

Przemyślenia Laloux zdobyły dużą popularność, zwłaszcza że, jak on sam wskazuje w swojej książce i prezentacjach, tylko niewielki odsetek pracowników czuje się zainspirowany swoją pracą i wykazuje się prawdziwą pasją. W ostatnich dekadach indywidualny rozwój ludzi był szybszy niż rozwój kultury ich organizacji i w rezultacie pogłębiła się przepaść pomiędzy pracownikami a organizacją. Jest to szczególnie widoczne w przypadku młodych ludzi, który czują się mniej związani z tradycyjnymi i hierarchicznymi firmami, których głównym zadaniem jest sprawowanie kontroli i tworzenie wartości dla akcjonariuszy.Zgodnie z naszą wizją przejście do turkusowej kultury biznesowej nie zawsze jest jedynym rozwiązaniem. Wprowadzenie zielonych aspektów kulturowych Spiral Dynamics – tych, które skupiają się na ludziach, do istniejących, pomarańczowych organizacji również może zapewnić lepsze warunki wielu pracownikom. Opis Laloux dotyczący firm nieturkusowych przedstawia je jako patologiczne – opisywane są przez pryzmat wypaczeń poszczególnych systemów wartości. Dodatkowo pomija on siłę innych kultur. Nie głosimy, że kultura turkusowa jest idealna, lecz za punkt wyjścia przyjmujemy kulturę, którą w badaniach, pracownicy wskazują jako pożądaną. Opisujemy ją z punktu widzenia jej mocnych stron i pokazujemy, jak organizacja może ewoluować w tym kierunku.

Czy „turkusowy” to naprawdę „żółty”?

Jak wspomniano wcześniej, w celu opisania różnych rodzajów kultury organizacyjnej Laloux również oparł się na pracach Gravesa. Fakt, że z niewiadomych powodów do opisania poziomów postanowił on użyć kolorów Kena Wilbera zamiast kolorów Dona Becka i Chrisa Cowana ze Spiral Dynamics, nie zmienia tego, że jego teoretyczny opis organizacji turkusowej pokrywa się z definicją użytą przez Gravesa dla systemu żółtego. Jednakże dokładna analiza jego prac i praktycznych przykładów wykonana przez nas wskazuje, że przykłady opisane w książce często bardziej pasują do zielonych kultur opartych na harmonii i nie są przez to naszym zdaniem żółte.W książce, prezentacjach i innych źródłach istota „Pracować inaczej” jest ukazana jako dążenie do tworzenia środowiska przyjaznego ludziom. Widzimy również, że bardziej skłania się ona ku zielonym kulturom bazującym na harmonii niż żółtym. Zgodnie z pracami Gravesa żółty skupia się na tworzeniu zrównoważonych rozwiązań dla ludzi i społeczeństwa. Stanowisko Gravesa było takie, że obecne status quo nie będzie w stanie być dalej utrzymywane, powodując ekologiczne oraz finansowe kryzysy. Wielką wartością badań Laloux jest to, że znalazł wiele praktycznych przykładów turkusu (żółci) w organizacjach, które wciąż były nieznane w czasach Gravesa. Chętnie używamy tego w badaniach ValueMatch, lecz wyraźnie trzeba odróżnić od siebie przejawy żółci i zieleni.

Badania ValueMatch a „Pracować inaczej”

Badania kultury ValueMatch stanowią syntezę badań Gravesa i Laloux. Z Gravesa zaczerpnęliśmy staranne rozróżnienie pomiędzy systemami wartości i ich zdrowymi formami, a z Laloux – aktualne, praktyczne przykłady tych form. Badania wartości i kultury są dostępne zarówno w kolorach Spiral Dynamics, jak i „Pracować inaczej”.

Organizacje pracujące w turkusowej kulturze mogą użyć takiego badania do:

  • rekrutacji – jako dodatek do zwykłych narzędzi, w celu stwierdzenia, na ile nowi współpracownicy wpasowują się w kulturę i jak przyczynią się do jej rozwoju;
  • mierzenia poziomu satysfakcji współpracownika, kiedy pracownicy nie tylko określają, czy są zadowoleni z obecnej organizacji, lecz również wskazują, jak organizacja może się rozwinąć w stronę pożądanej sytuacji;
  • zmiany kulturowej, w celu zrozumienia, które aspekty kultury i struktury są zdrowe, a które z nich wymagają zmiany lub innego działania.

Organizacje zastanawiające się nad przejściem do kultury turkusowej mogą użyć badania ValueMatch w celu zdobycia informacji na temat:

  • tego, czy przejście do kultury turkusowej jest wykonalne w krótszym czy dłuższym terminie;
  • tego, czy kultura turkusowa jest odpowiednią kulturą dla wszystkich zainteresowanych: jaki jest potencjał kadry kierowniczej i pracowników do pracy w nowej kulturze;
  • poziomu poparcia kadry kierowniczej i personelu dla takiej zmiany;
  • wyzwań, jakie przejście postawi przed kadrą kierowniczą i personelem;
  • przygotowania planów rozwojowych dla takiej przemiany – jaka jest właściwa kolejność kroków do podjęcia; które należy wykonać teraz, a które później;
  • możliwej alternatywy do kultury turkusowej, w przypadku gdy organizacja nie jest jeszcze na nią gotowa